《前言》

(相关资料图)

精益供应链管理是将与制造型企业相关的信息流、物流、资金流进行主线管理和集成管理的活动，按照供应链管理的思想运用一定的方法与工具，有效改善企业关键运营指标例如OTD（准时交付率）、库存周转率以及供应链总成本等，提升企业核心竞争力。

精益供应链管理主要涉及供应链计划管理、物流管理、采购管理三大主要内容，按照一定的逻辑关系进行项目实施。建立具有内部逻辑关系的供应链管理系统是我们对供应链管理的总体指导思想，业务流程分析是供应链管理咨询项目的重要组成部分和工具。

供应链管理中最关键最重要的就是供应链计划，确定合理的供应链计划体制很大程度上确定了供应链管理的成效。

精益供应链管理的目标，是在企业的供应链环节上导入精益的思想和理念，推动供应链上的合作伙伴之间的密切合作，共同完善内部及相互衔接的流程，消除浪费，提高效率，降低成本，使供应链上的各方成为可持续的、互利供应的战略合作伙伴。

一、供应链的定义：

Δ供应链（Supply chain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。是包括原材料供应商、制造商、分销商、运输商、仓储商、零售商、顾客等组成的一条链。

我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。与这三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。

二、供应链的分类：

（1）从制造企业供应链的发展过程划分：

内部供应链；外部供应链

（2）外部供应链根据稳定性不同划分：

稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求。

动态的供应链：基于相对频繁、复杂的市场需求。

（3）根据供应链容量和用户需求不同划分：

平衡的供应链; 倾斜的供应链。

Δ供应链容量：在资源一定时，每个供应链都具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户的需求则处于不断的变化中。

（4）根据功能性不同划分：

①效率性供应链

a.产品技术和市场需求相对平稳。

b.产品技术和市场需求变化很大。

②响应性供应链

a.以最低的成本供应可预测的需求。

b.对不可预测的需求做出快速反应，使缺货、降价、库存现象尽可能低。

（5）在精益生产管理条件下又分为：

精益供应链： Lean Supply Chain是按计划有条不紊运行、稳定、可视和协同的供应链。精益供应链强调降低消耗，以最低的投入成本制胜。是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。

敏捷供应链：Agile Supply Chain 针对供需的短期变动迅速做出反应并妥善应对外界突变情况的供应链。敏捷供应链强调快速反应，以高质量的服务水平制胜。把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。

三、供应链的十个关键要素：

(一)需求和供应信息

需求信息来源于企业客户的订单、预测和补货的指令，根据这些信息，制造企业才能有的放矢地安排生产计划和相应的采购计划。

供应信息是企业内部的生产能力、人力资源和外部供应商的供货能力。掌握了所有的供应信息，才能应对需求的不确定性。

管理好需求和供应信息，就能够做到知己知彼，对外能够告诉客户什么时候可以交付订单，满足需求，对内可以安排好生产供应，有条不紊地执行既定的计划。

(二)采购管理

采购管理也是供应链的一部分工作。这部分工作主要是根据MRP运行的结果、库存数量、产品BOM和MRP设定的参数，给供应商下达采购订单，同时还要跟踪订单到货情况，统计交货绩效。

三、生产计划

在有些企业里，生产计划是生产部或是单独的计划部制定的，这里可能会存在一个问题，那就是这些部门难以掌握所有的需求信息，而且也不是直接对接客户，他们所获取的信息，都是通过销售部门转了一下手，甚至是经过了“加工处理”后得到的，难以保证数据的实时性和准确性。

在行业领先的制造企业里，一般会把生产计划，至少是主生产计划安排在供应链职能里，统筹规划所有的客户需求，并且努力让供应计划能够匹配需求计划。

由于在运营生产过程中存在着一些不确定因素，比如订单增加或是原料短缺，每天的生产计划可能还是由生产部自行安排。随着供应链上各个企业的成熟度增加，各种不确定因素会逐渐减少，但主生产计划的工作始终会由供应链部门来负责。

四、需求订单履行

首先是确认收到客户的订单，并且给予正式的交期回复，明确订单完成和可以出货的日期和数量。接下来就是订单准备的过程，如果仓库里有现有的成品，那就不用安排生产，可以直接从成品中拣货，打托包装。如果没有足够的成品，就需要安排生产，来满足订单交付的数量要求。

需要根据客户要求的到货日期来制定出货计划。当客户订单数量超出了生产供应能力的时候，我们需要对所有订单进行优先级排列，或是按照销售金额优先的原则，或是根据利润高低排序的方法，制定出订单交付的先后顺序。

五、现金流

企业要始终保持财务的健康，就必须保持有一定量的现金流。现金循环周期是企业财务健康的重要指标，现金循环的越是快，说明经营情况越是健康。

现金循环周期是衡量现金流健康度的重要指标，意思就是企业拿出现金去购买的原料或成品，通过生产加工或是流通贸易，完成销售以后，回收现金的整个过程的所需要的时间，单位是天。

现金循环周期的计算里包含了三个元素，应收账款天数，库存天数，和应付账款天数。

可以简单地理解成这样：

应收账款天数，客户欠你多少天的销售额。

库存天数，所有库存可以支持多少天的销售。

应付账款天数，你欠供应商多少天的货款。

其计算公式如下：

现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数。

供应链管理需要跟踪客户应付账款的情况，及时回笼资金，同时也要关注应付的情况，避免供应商因为逾期未付货款，而引发的停止供货。

六、库存管理

库存管理（Inventory Management），它是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。

库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理涉及到整个物料流通环节，需要供应链上各个参与者协同配合。

库存管理是负责实体库存的信息流（Information flow）管理，实现企业的经营决策计划

对于每个企业都绕不开的降库存活动，也是在库存管理的职能中，降库存是通过数据分析后做出的决策判断和行动计划，来指导企业实现降库存的目标。

七、仓库管理

仓库管理（也叫仓储管理）是对于存储在仓库内的货物实现有效的收货、储存和发货的管理。

库存管理和仓库管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。

仓库管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流（Material Flow）的概念。

八、销售客服

在供应链管理的组织结构中，销售客服（Customer service）是一个非常重要的岗位。这个职位对外直接面对客户，对内需要和公司内部诸多个部门进行沟通协调。

这个岗位的主要职责是负责接收客户预测和订单，把订单信息传递给主计划和生产部门，跟踪生产进度，在指定的交货时间窗口内完成订单出货，最后跟踪回款的情况。

销售客服主要的工作职责有：

1. 客户需求管理，需求订单履行；

2. 客户关系维护，包括定期与客户进行沟通，了解供货绩效表现，沟通交货延迟问题等等。

九、后市场服务

在一些行业里存在后市场服务的需求，比如汽车就需要定期保养，更换机油和配件，这里就需要有配套的后市场服务。

由于后市场的供应链和原厂配套OEM并没有太多差异，因此在制造企业里，供应链管理部门会同时兼顾这两块业务。

后市场是汽车企业重要的利润来源，也是供应链不容忽视的环节。

十、包装和退货处置

包装的管理和退货品的处理也很重要。

不同产品可能有不同设计的包装材料，产品越多，包装材料品种翻倍地增加，这样就增加了管理的难度。

有些包装材料是可以循环使用的，比如吸塑盒、塑料箱和金属箱，这些包材的价值较高，需要妥善保管，而管好这些物料的任务一般都是供应链部门承担。

退货品也是公司的财物，有些退货品经过检验和重新包装后还是可以再次销售的，因此也需要供应链部门参与其中。

四、供应链管理的含义：

1、就是利用系统科学和管理科学的方法，对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以做大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。

Δ供应链管理的核心理念：整合理念、合作理念、协调理念、分享理念。

2、供应链管理的重要性

（1）提高效率和降低成本

通过优化供应链，企业可以实现生产效率的提高和成本的降低。这意味着企业可以更快地生产出更多的产品，以更低的成本销售。

（2）提高质量和服务水平

供应链管理可以帮助企业提高产品的质量和服务水平，从而增加客户的满意度和忠诚度。这对企业的品牌形象和声誉有着积极的影响。

（3）增强竞争力

通过供应链管理，企业可以在市场上获得更好的竞争地位。优化供应链可以帮助企业更快地响应市场需求，更好地满足客户需求，从而吸引更多的消费者。

五、如何优化供应链管理？

（1）管理供应商关系

企业需要与其供应商建立良好的关系，以确保供应链中的每个环节都是可靠的。企业应该与供应商保持沟通，并与他们建立长期的战略伙伴关系。

（2）应用技术和工具

企业应该应用先进的技术和工具，以提高供应链的效率和可靠性。这包括物流管理系统、采购管理系统、生产管理系统和客户关系管理系统等。

（3）管理库存

库存管理是一个关键的供应链管理方面。企业应该减少库存水平，并确保库存管理系统的准确性和可靠性。

（4）追踪和分析供应链数据

企业应该追踪和分析供应链数据，以了解其供应链的效率和可靠性。这包括供应商交货时间、库存水平和客户满意度等方面。

六、精益供应链（Lean Supply Chains）管理

1、基本概念

来源于精益管理，针对产品交付流程从销售订单获取到产品交付的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，以快速响应顾客多变的需求。

精益供应链管理是以改善企业最直接的财务指标及运营表现为目的所开展的管理改善行为。

2、精益供应链管理的内涵及原则

精益供应链是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。

（1）精益供应链管理的内涵如下：

以顾客需求为中心。

要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

及时创造仅由顾客驱动的价值。

一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。

（2）精益供应链管理的基本原则：

①正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。

②识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

③价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。

④需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。当顾客一旦需要，企业就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品。

上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

3、精益供应链管理的作用：

在供应链管理中选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处，包括：减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性；减少交货周期以保证对市场变化的快速响应；增加周转资金的利用率；增强生产能力；保证更好的时间性能。当成功的应用了精益策略，则企业可以通过提高性能，而增加收益并提高成本优势。由于适当的精益理念、方针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售额和利润得以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

4、推行精益供应链管理需要六项核心能力：

（1）需求管理能力

精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的\"推力\"；并非是企业竭尽全力将产品\"推向\"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。

（2）浪费和削减成本

削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。\"浪费\"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了\"削减浪费\"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到\"少些威胁\"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。

（3）流程和产品标准化

流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的\"价值链\"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。

建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。

（4）采用行业标准

建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以\"心照不宣\"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用\"通用的语言\"互相沟通。

（5）文化变革能力

想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。

成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。

（6）跨企业合作

通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让\"价值链\"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。

在供应链上建立跨企业团队是让\"价值链\"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。

5、推行精益供应链管理的关键要素：

（1）重获供应链的可见度和控制力

如何才能获得供应链的可见度？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。当对相关信息的实时可见度和安全性提高时，供需网络就能有更高的效率，整个供应链就能实现精益。实现信息的可见度将有助于提高对整个供应链流程的控制力。

（2）实现流程同步化

当公司间的流程达到同步且信息具有实时可见度时，供应链经理就能对供应链进行更好地控制。流程同步化可使非附加价值活动，如等待、不必要的加工或不必要的缓冲库存等减至最低。

当提货需求、交货数量、当前库存量和需求补货数量等流程中的信息达到同步时，公司就能大幅减少库存。供应链各方可根据实际客户的需求采取行动，保持信息和产品流动的一致性。精益供应链要求所有公司间流程，包括供需规划和库存管理实现同步。

（3）设定例外事件管理流程

精益供应链管理的重点在于通过快速明确问题和解决问题，实现零缺陷的目标。实时的例外事件通知可大幅缩短确定问题和解决问题的时间，并减少供应链各方的争吵。供应链中问题的实时通知确保了公司间流程的一致性，以及对客户需求变化的及时响应。通过该类基于例外事件管理的系统，供应链中的参与者可以对需求波动或供应变化做出快速有效的响应，避免发生更严重的危机。

（4）追踪关键绩效指标

精益管理是一种永无止境、持续改善的流程。为了保持对改善的驱动力，供应链经理必须能够获得供应链各项绩效信息，并分享关于公司间流程的关键绩效表现。

（5）投资精益管理信息技术

IT技术可以消除手工作业，并为更多的员工扩大信息量。精益方法论的思想是逐步进行变化，重点在完善流程的持续改进上，因此也包括IT系统的逐步改善。IT技术方案必须能为供应链中的所有参与者带来价值，正如供应链的目的是为客户带来价值一样。

七、精益供应链管理的考核指标

(1)客户订单准时交付率。

这是衡量公司对客户订单交付水平的最重要的指标，与客户的体验和满意度直接挂钩，是区分公司供应链管理水平与竞争对手的供应链管理水平的主要指标。

其计算公式是：报告期内准时齐套交付订单的数量/总订单数量*100%。

(2)预测准确率。

这是在每次的产销协同会议上，销售部与计划部争执的焦点。往往是销售责怪计划柔性不够，计划责怪销售预测不准。

关于预测准确率的计算公式，可供参考公式是：(1-ABS(A-F)/F）*100%，F=月度预测数量，A=月度实际数量。

(3)主计划达成率。

既然销售责怪计划或供应链的柔性不够，接下来的一系列指标就是用来考核计划的，先从主计划达成率说起。

所谓的主计划，是指计划在接到销售的预测之后，考虑物料、库存和产能的约束条件之后，给销售输出的包含各产品线出货数量的反馈计划，颗粒度未必能够细到具体的机型，反馈的出货数量应小于或等于销售预测。

其计算公式是：实际出货数量/计划出货数量*100%。

(4)内部订单满足率。

当主计划完成之后，时间进入执行主计划的月份，销售需要在拿到客户的订单后在内部生成销售订单，即内部订单，包含机型、数量和出货时间。之后该内部订单会纳入生产排程（MPS），生成对应的制造工单。

内部订单的满足率是用来考核供应链对客户真实需求的满足能力的重要指标，其计算公式是：准时齐套完成的内部订单数量 / 总的内部订单数量* 100%。

(5)制造工单准时完成率。

上一条已经提到，收到内部订单之后，计划部会根据生产排程生产制造工单。那么，制造工单的准时完成率就决定了内部订单满足率，符合“聚焦节点、逐级考核”的指导方针。

其计算公式是：准时齐套完成的工单数量 / 总工单数量* 100%。

(6)产能利用率。

这是做主生产计划时需要考虑的重要指标。

其计算公式是：产能利用率(稼动率)=（负荷时间-停机时间）/负荷时间。

(7)供应商准时交付率（按计划）。

这是考核供应商按需交付能力的重要指标。

如果供应商按采购计划的交付率较差，就要根据供应商重新承诺的交付计划调整工单和排期，会导致供应链丧失敏捷性和柔性，进而影响客户订单准时交付率。

因此，供应商准时交付率是物料供应端极为重要的考核指标，其计算公式是：按计划准时交付的采购订单数量/总采购订单数量*100%。

(8)供应商准时交付率（按承诺）。

这是考核供应商承诺的交付时间和交付数量与实际的交付时间和交付数量的达成率的指标，是供应端保交付的底线。

其计算公式是：按承诺准时交付的采购订单数量/总采购订单数量*100%。

(9)存货周转天数（Days Sales Inventory）。

这是根据销售预测，推算出现有库存能够维持多少天销售的重要指标，大有替代传统的库存三大指标“库存金额、库存周转和呆滞比”之势，因为它与销售的流速直接挂钩，更加直观的体现库存的合理性。

其计算公式是：360/存货周转次数。在现实使用中，可以用下一月的要货预测数量除以下个月的天数，得到平均每天的要货数量；再用当期存货数量除以下个月的平均每天的要货数量，即可得到存货周转天数。

(10)供应链运作成本率。

这是衡量供应链运作成本的指标。其公式是：(仓储成本+运输成本)/销售收入。注：仓储成本：装卸费*仓库吞吐量+单位平方米租金*存储面积；运输成本：各运输模式的单位运价*货物重量。

(11)交付周期。

这是衡量供应链柔性的核心指标。决定了客户在下发订单后，通常多久能够收到货，是客户关注并决定是否下单的重要因素。

其公式是：客户订单处理周期+生产周期+物流周期。

(全文完)